Корпорации "с высоты вертолета"

 Директор по стратегии и корпоративному развитию компании "СУЭК" Анна Григорьевна Белова убеждена, что существенный резерв роста экономики – правильная постановка целей, системность управленческого мышления, создание рациональной "дорожной карты". Когда эти условия нарушены, в действие вступают опытные кризис-менеджеры, к числу которых она себя относит - еще с тех пор, когда на факультете кибернетики МИФИ занималась математическим моделированием сложных систем. Практический менеджер в силу своего профессионального кредо всегда "задает вопросы" стратегу. От того, насколько соответствуют цели в экономике результатам, начался наш разговор.

                                           Визитная карточка 
Анна Белова окончила Московский инженерно-физический институт, аспирантуру НИИ приборостроения. Кандидат экономических наук. В 1993 - 2001 гг. занимала руководящие посты в компании "Вооz Аllеn & Наmiltоn". С 2001 г. - заместитель министра путей сообщения РФ по реформированию, с 2003 г. – заместитель председателя Правления, вице-президент ОАО "РЖД" по корпоративному управлению, реформированию и информатизации, с 2005 г. - советник руководителя Федерального агентства по атомной энергетике, руководитель Подкомиссии «Ядерный энергетический комплекс» Отраслевой комиссии по развитию и реструктуризации атомной отрасли Российской Федерации. В настоящее время - заместитель генерального директора по стратегии, корпоративному развитию и интеграции угольного и энергетического активов Сибирской угольной энергетической компании (СУЭК). Сопредседатель общественного Совета по национальной конкурентоспособности, независимый директор, представляющий интересы Российской Федерации в совете директоров ОАО «Международный аэропорт Шереметьево», член президиума Вольного экономического общества России, президент некоммерческой организации "Комитет 20".

- Анна Григорьевна, Вам каждый раз приходится погружаться в новую предметную область – консультационные компании, железные дороги, атомная энергетика, сейчас уголь. Насколько возможно так быстро переключаться и осваивать огромный объем информации для эффективного управления?
- Есть интересное исследование одного германского университета. Согласно ему, в наборе компетенций топ-менеджера 15-20 процентов должны занимать знания предметной области, 85-80 процентов – знания управленческих технологий. Поэтому опытный профессиональный менеджер без ущерба делу переходит, скажем, из пищевой промышленности в телекоммуникации, ибо его задача уметь системно оценить ситуацию и осуществить стратегическое позиционирование бизнеса, как говорят американцы, «обеспечить helicopter view - взгляд с "высоты вертолета". А задача команды топ-менеджера – внедрить и реализовать, при необходимости компенсируя недостаток компетенций в предметной области. 
Но для того, чтобы формулировать видение «с высоты вертолета», надо хорошо представлять условия, в которых существует бизнес компании, и что можно сделать для его реального развития. Работая в МПС, я объехала все 17 железных дорог, в атомной отрасли, прежде чем разворачивать модель корпоративной трансформации, познакомилась с основными предприятиями, обеспечивающими формирование конечного продукта, добыча урана, обогатительный завод, завод по производству ТВС, АЭС, в СУЭК – побывала на шахтах, разрезах, на построенном новом угольном грузовом терминале в бухте Мучка, на ГРЭС и ТЭЦ. И это абсолютно необходимо, т.к. принципиально важно не только понимать свой бизнес «как есть». Но и видеть практические пути его изменения. Поездка на один из самых лучших энергоблоков ЕС в Копенгагене, знакомство с технологиями передовых шахт в Китае оказали существенную помощь, чтобы понять, в чем мы технологически разнимся и как преодолевать разрыв. 
Ведь что такое стратегия? Отложенный горизонт, роскошь интеллектуального упражнения. А когда горизонт отодвигается достаточно далеко, возникает риск не успеть увидеть, как нарисованная тобой "картинка" соотносится с реальностью. Поэтому важным для стратега является реализуемость планов и операционализация действий компании по достижению стратегических ориентиров. Поэтому вполне естественным было мое согласие - после того как я была привлечена к разработке структурной железнодорожной реформы - практически возглавить ход реформ в ранге заместителя министра путей сообщения.

- Отрасль реформирована в рекордные сроки. В чем эффект? Реформа как задача вообще подлежит измерению?
- Собственно, мы об этом и говорим - как теоретические упражнения соотносятся с практическим результатом. Когда начиналась реформа, состояние железных дорог было тяжелым: свыше 60 млрд рублей задолженности, хронический износ грузового подвижного состава. Это создавало угрозу всему экономическому росту. Ключевыми решениями реформы были изменение модели функционирования отрасли, совершенствование тарифообразования, нормативной базы. Все это позволило запустить рыночные механизмы в потенциально конкурентном сегменте – перевозках грузов. 
Для частных владельцев подвижного состава была дерегулирована вагонная составляющая грузового тарифа, что обусловило резкий всплеск частных инвестиций в вагоностроение. Инвестиции частных компаний в вагоноремонт и вагоностроение в 2004 – 2005 годах достигли 600 млн долларов. Проблема нехватки подвижного состава, особенно цистерн, была частично преодолена. В настоящее время аналогичный механизм использован для стимулирования частных инвестиций в производство полувагонов. 
Но у любой трансформации всегда есть и вторая сторона, которая в явном виде проявляется при практическом внедрении изменений. При том, что и РЖД, и Первая грузовая, и другие частные компании стали владеть собственными парками вагонов, эффект от конкуренции за снижение тарифов оказался не столь заметен в сопоставлении с эффектом негативным – изменения модели регулирования вагонопотоков. Отсутствие централизованного управления парком привело к снижению оборачиваемости вагонов и их существенному дефициту. 
Это означает, что надо либо пересмотреть определенные положения реформы, либо приложить дополнительные усилия в ее реализации в части скорейшего преодоления выявленной проблемы, т.е максимально быстро увеличить грузовой парк вагонов. 
  - Перенесемся в нынешнюю вашу отрасль. Скажите, пожалуйста, как долго уголь будет перспективен для энергетики? 
  - По мировым прогнозам, горизонт исчерпания запасов угля составляет до 600 – 700 лет, в то время как нефти и газа до сотни лет. Уголь – уникальный ресурс, который еще долго будет востребован человечеством. Он перспективен и с точки зрения высоких технологий – газификации угля, его преобразования в жидкое топливо, в химические материалы. 
Недаром крупнейшая мировая нефтяная компания "Роял Датч Шелл", не имея собственных запасов угля, вкладывает миллиарды долларов в создание лабораторий, ориентированных на замещение снижающихся запасов нефти синтетическим топливом, созданным путем переработки угля. В энергобалансе России и всего мира доля угля, которая сейчас составляет меньше 50 процентов, будет неуклонно расти. 
 - Уголь добывают в кратно превышающих нас объемах Китай, Австралия. Российская угольная промышленность конкурентоспособна? 
 - Угольная отрасль интересна тем, что давно работает без присутствия государства, полностью приватизирована, регулируется рынком. Любые преобразования в ней - вопрос не государственной программы, а каждого собственника, его конкурентных стратегических планов. Поэтому для отрасли важна сумма стратегий собственников. Для одних компаний - это стратегия "дойной коровы" – с учетом конъюнктуры цен вынуть из бизнеса побольше, а потом перепродать компанию. Для компании СУЭК стратегическое видение – это долгосрочное присутствие на рынке, создание ценностей для будущих поколений. 
На самом деле в последние 15 – 20 лет угольная промышленность испытала серьезный недостаток инвестиций, результатом чего стали снижения темпов модернизации. 
Если проанализировать состояние угольной отрасли по уровню инвестиционной обеспеченности, то можно выделить два периода. В 90-х годах были осуществлены значительные государственные инвестиции, по сути дела, в прекращение и закрытие угольных шахт. Начиная с этого периода долгое время уровень инвестиций на добытую тонну продукции составлял менее 1 долл., что привело к существенному износу основных фондов и невозможности замены старого оборудования на современное высокоэффективное. Это в свою очередь еще усугубило ситуацию с конкурентоспособностью и экономической эффективностью наших угольных предприятий. 
Второй этап начался несколько лет назад на фоне позитивных изменений в экономике, роста цен на уголь, формирования угольных компаний, стратегически заинтересованных в долгосрочном присутствии на рынке, уровень инвестиций вырос до 3-6 долл. на тонну у разных компаний. В частности у СУЭК этот показатель самый высокий в отрасли – более 7 долл. Однако, по данным аналитического исследования BHP Billiton – ведущей мировой горнорудной компании, для того чтобы поддерживать горнорудное производство на текущем уровне, нужно в среднем инвестировать 10 долл. на добываемую тонну, а чтобы его эффективно развивать, эта цифра поднимается до 15 долл.  
Надо также учитывать, что экспортная конкурентоспособность российского угля связана с удаленностью мест добычи (около 5 тыс. км) от портов. 
Энергетическая стратегия России ставит перед бизнесом задачу наращивать объемы промышленного производства, объемы добычи угля, а перед государством – всячески это стимулировать. 
Еще одним очень существенным ограничителем являются административные ограничения - подзаконные акты и документы технического регулирования. Приведу простой пример. На модернизацию шахты Котинская СУЭК потрачено значительное количество средств, обеспечившее внедрение принципиально нового горно-шахтного оборудования, которое позволяет перейти от добычи 3-4 миллионов тонн до 8 миллионов тонн в год. При этом сам технический проект не может сделать ни одна специализированная проектная организация, потому что нет проектных компетенций, которые были бы ориентированы на внедрении инновационных современных технологий, позволяющих показывать совершенно иные уровни производительности труда. 
При таком подходе вся система технического регулирования, действующие инструкции и нормативные акты просто тормозят модернизацию промышленности. Она не дает возможности внедрять новые инновационные, современные технологии, и, собственно, не создается стимул для того, чтобы их внедрять. 
- Вы отмечали, что рейтинг конкурентоспособности России снижается "вопреки достижениям в сфере роста экономики". Нет ли тут противоречия? Каким содержанием Вы наполняете термин "конкурентоспособность"? 
 - Все фундаментальные определения конкурентоспособности сводятся к возможностям определенной отрасли или национальной экономики более эффективно функционировать и развиваться. Возможно то, что нельзя оценивать конкурентоспособность в статике без ее долгосрочной перспективы. 
Когда я упоминала о факте снижения рейтинга конкурентоспособности Российской Федерации по версии WEF, то думаю, что причины заключаются в используемой весьма стандартизированной методике. Так, группа экспертов проводит интервью с представителями национального бизнеса по формальной анкете и устанавливают свой набор индексов – уровень административных барьеров, бюрократизации, коррупции, инвестиционная привлекательность и т.д. Эти показатели объективны, но не отражают трендов развития российской экономики. 
Да, проблема коррупции и бюрократии – отсутствие четкого водораздела между властью и бизнесом – у нас есть. Важно ее решить. Но в целом я смотрю на перспективы развития национальной экономики с оптимизмом, даже несмотря на ощущение очень непростого ближайшего периода, обусловленного мировым кризисом. В последние лет десять для этого появились уникальные возможности, но до конца их использовать нам мешал максимализм рыночников, тезис "Рынок отрегулирует все". Частично это служило оправданием непринятию важных решений по изменению характера экономики на инновационный. Подчеркну – не вхождению государства в бизнес, а созданию государством тех самых центростремительных "воронок", из которых взрастают инновационные, высокотехнологичные бизнесы. 
Рынок действительно регулирует все, когда уже есть объекты регулирования. Но они не появятся сами по себе. Сначала их надо создать. 
 - Энергично создаваемые государственные корпорации способствуют, на Ваш взгляд, подъему конкурентоспособности экономики? 
  - Идея госкорпораций как института содействия бизнесу рациональна. Но, к сожалению, часто хорошие идеи на практике трансформируются до неузнаваемости. У нас госкорпорации в целом пока ведомы другой идеей – поделить и монополизировать сегменты бизнеса. Происходит централизация бизнеса вместо создания условий для его роста повсеместно. А это повышает риск снижения конкурентоспособности.
- СУЭК,как любая вертикально интегрированная компания, "плотно сидит" в регионах, Вам хорошо известны их проблемы. Бизнес несет ответственность за развитие провинции? 
 - На мой взгляд, компания не должна ставить перед собой задачу развития региона. Это ответственность самого региона, федерального центра. Но бизнесу, безусловно, надо знать, какой набор перспективных бизнес-направлений востребован регионом, обеспечит его интенсивное и рациональное развитие. 
Сегодня СУЭК имеет свои предприятия в Кузбассе, на Алтае, в Хакасии, Красноярском крае, в Иркутской и Читинской областях, на Дальнем Востоке. С Администрацией каждого региона у нас подписаны долгосрочные соглашения, определяющие совместные обязательства и проекты, направленные на социально-экономическое развитие региона и улучшение условий жизни работников СУЭК – жителей данного региона. 
Нами создан Социальный Фонд «СУЭК-регионам», в рамках которого осуществляется финансирование ипотечных, социальных и спортивно-оздоровительных программ и мероприятий для наших работников и членов их семей. 
Мы активно инвестируем в развитие и совершенствование логистической инфраструктуры в регионах присутствия компании. Завершен проект крупнейшего современного угольного терминала в Ванино на Дальнем Востоке. Это реальный вклад в развитие региона. Однако, на мой взгляд, и системная роль государства в создании дополнительных стимулов участия бизнеса в развитии отдельных регионов является исключительно важной. 
  - Вы возглавляете "Комитет 20" – объединение успешных женщин-лидеров бизнеса. Есть ли проблема в том, что наша страна сильно отстает от Запада по уровню участия женщин в политическом процессе на уровне принятия решений? 
 - Я всегда буду стойкой противницей "квот" женщин в парламенте, правительстве или еще где-то. Вопрос не в выборе между мужчинами и женщинами, а в критериях выбора профессионала, который зарекомендовал себя, готов отвечать за результат. Таких людей много как среди мужчин, так и женщин. И это определяется не гендерными факторами. 
Доля профессионалов, привлеченных к управлению, определяется принятой моделью властной элиты. Если мы хотим сохранения, накопления ресурсов, то нужен доверенный коллектив людей-единомышленников, которые максимально надежно сохраняют существующую систему и с которыми вполне комфортно. Если же хотим двигаться вперед в парадигме развития, то нужен иной набор критериев, используемых при подборе кадров – прежде всего профессионализм и готовность к новым нестандартным решениям и иному уровню личной ответственности. 
 - Анна Григорьевна, у Вас при Вашей занятости остается свободное время для семьи, насколько Вы цените часы досуга? 
 - На самом деле я строго не делю время на рабочее и свободное. Все это время моей жизни, к которому отношусь бережно. Не считаю, что человек должен замыкаться в кругу профессиональных или публичных обязанностей. Если хочешь эффективно работать, надо разнообразно отдыхать, иметь возможность «разгрузить» себя и восстановить за очень короткий срок. Когда я работала в МПС, где в силу специфики деятельности и почти военных порядков все руководство еженедельно работало в выходные, я твердо заявила, что воскресенье – время моей семье. 
Люблю театр, концерты, музыку, много читаю, иногда пишу стихи или прозу, не могу обойтись без спорта, в том числе экстремального: горные лыжи, самолеты, гоночные автомобили. Минувшим летом поднимались с друзьями на вулкан Котопакси в Эквадоре… 
 - Как складываются Ваши отношения с сыновьями, они гордятся Вами? 
 - Скорее, я ими горжусь. Гордятся обычно героями, а у себя дома я просто мама и жена. Мы с мужем стремились формировать отношения в семье так, чтобы родители для детей были партнерами, собеседниками, доверенными людьми. Мы старались донести им, что любые блага создаются тяжелым трудом. И старший сын – 27 лет – прошел через это, когда, учась на очном отделении университета, пять дней в неделю работал на заводе, чтобы самому оплатить себе МВА, оставляя на сон четыре часа. У младшего сына – 13 лет – все еще впереди. 
 - Ваши любимые цветы? 
 - У меня нет особо любимых цветов… Иногда полевой букетик отражает отношение человека во много раз больше, чем сотня роз, которые мне часто дарили…
- Самый дорогой необычный подарок?
- Это был подарок от человека, который хорошо знал мои пристрастия, – раритетный томик Марины Цветаевой и, наверное, подаренный курс обучения пилотажному мастерству. В результате мне удалось почувствовать необыкновенное удовольствие управления легкой машиной в трехмерном воздушном пространстве, полетать, подняться над будничной суетой, задумавшись о смысле жизни.

Игорь ПЕСТУН