Инвестиции в российское производство: слагаемые успеха

Сегодня российские инвесторы не спешат вкладывать деньги в развитие производства в собственной стране, предпочитая инвестировать средства в западные проекты. А в России зачастую открывают бизнес, способный принести «быстрые деньги». Но генеральный директор группы компаний «Русское золото» Евгения Роменовна Богатова уверена, что при грамотном подходе открытие производства в России может не только принести инвестору прибыль, но и завоевать лидирующие позиции на рынке. 

- Евгения Роменовна, когда и почему было принято решение о создании производства серебряных изделий? В этом сегменте достаточно серьезная конкуренция. На что делалась ставка?
- Когда в 2003 году акционерами принималось решение создать производство серебряной столовой посуды, я еще не работала генеральным директором группы компаний «Русское Золото», а занималась совсем другими бизнесами и проектами. Так что анализ первоначальных мотивов инвесторов и сравнение их с реальностью мне пришлось делать, когда я стала в конце 2004 года генеральным директором группы и передо мной была поставлена задача вывести проект на новый уровень.
Изначально при создании этого проекта свои усилия объединили три стороны: венчурный инвестор («Русское Золото» как раз выступало в этой роли), оператор – то есть сторона, взявшая на себя бремя и ответственность непосредственной текущей работы по развитию проекта, и кредитор. Чаще всего в подобного вида партнерствах применяется конкретный механизм сотрудничества с определенной последовательностью действий. Как правило, одна из сторон находит нишу, которую считает перспективной. В данном случае главным аргументом в пользу перспективности проекта стало то, что, несмотря на присутствие на российском рынке других производителей серебряной столовой посуды, в продажу поступало мало действительно красивых вещей, а те, что выглядели эстетично, – чаще всего импортные. Эти аргументы позволили убедить других партнеров – венчурного инвестора, банк – в выгодности создания нового современного производства.
Следующим этапом стало тщательное обсуждение и изучение проекта, его детальный просчет, составление договоренностей сторон о размерах долей и вкладов. И - началась работа.
В 2003 году, когда проект только инициировался, сложно было спрогнозировать возникновение потребительского бума, случившегося спустя всего несколько лет, как непросто было представить и то, что поставленное на поток массовое производство серебряной столовой посуды сразу найдет своих потребителей. Поэтому в фокусе внимания изначально было два сегмента рынка – массовый, позволяющий получать небольшую прибыль, более ориентированный на производство не очень широкого ассортимента устоявшихся моделей, и сегмент, рассчитанный на потребителей с доходами выше среднего уровня, обеспеченных корпоративных клиентов, для которых планировалось производить красивые дорогие крупные вещи, сделанные по эскизам лучших образцов парадной посуды разных периодов и стран.
Соответственно делался и подбор оборудования. Важно, чтобы в его составе была высокоточная техника для производства собственных штампов, без изготовления которых ни о какой эксклюзивной продукции говорить не приходилось.
Разумеется, при организации производственного процесса невозможно было не учитывать уже сложившуюся конкурентную среду, поэтому упор делался на создание определенных конкурентных преимуществ нового производства – возможность производить свои штампы, быстро переналаживать производство под новые модели и работу по индивидуальным заказам и т.п. Само по себе существование конкуренции не так уж и плохо. По крайней мере это означает, что нет необходимости заново создавать рынок – он уже сформирован. Задача в другом - постараться проявить на этом рынке свои конкурентные преимущества, занять свою нишу, которая будет расти или за счет общего роста рынка или за счет того, что удастся отвоевать потребителей у конкурентов, предлагая лучшую и более выгодную продукцию. Если же есть желание работать на рынке, где нет конкурентов, всегда есть смысл задать себе вопрос: «Что не так с этим рынком? Почему на нем не работают другие?»
Так что, выходя на рынок с новым проектом, инвесторы сделали ставку на вполне разумные ориентиры. Другое дело, что потом пришлось вносить ряд корректив и менять некоторые важные приоритеты. Это – рабочий процесс, но достаточно болезненный. Важно, чтобы не было сделано грубых ошибок и не затянуто решение проблем.
- И какие же коррективы пришлось вносить? Что пришлось менять?
- Пришлось обратить внимание на целый ряд вещей. Как я уже отмечала, в этом проекте ЗАО «Русское Золото» изначально выступало в качестве венчурного инвестора, а оперативный менеджмент был поручен другому партнеру. Анализ очень четко показал, что мы не можем быть спокойны, пока этот партнер управляет. Пришлось – не сразу, но через какое-то время - предпринять определенные меры и взять ответственность за управление на себя. Мы сформировали команду под управлением талантливого топ-менеджера, и я считаю, что весь последующий ход событий показал – это был абсолютно правильный шаг, позволивший переломить неблагоприятную тенденцию «топтания на месте» после запуска производства.
Второе, что было сделано, - внесены коррективы в производственную и торговую политику. Красивые эксклюзивные дорогие вещи – это хорошо, но, чтобы они стали главным направлением бизнеса, на них нужно создавать серьезный, постоянный спрос, а для этого нужно время. Делать ставку только на них и допускать простой современного оборудования, рассчитанного на выпуск девяти тонн серебряных изделий в год, было экономически неоправданно. А для того чтобы загрузить оборудование, надо было выпускать изделия, которым будет отдавать предпочтение и массовый потребитель, надо, чтобы коллектив работал как единая сплоченная команда, ориентированная на количество и качество не просто производимой, но и, главное, продаваемой продукции.
И нам, я считаю, удалось «поймать волну»: наша работа, ориентированная на массовую, красивую продукцию, доведение ее до потребителей, оказалась востребована рынком, который в то же время начал расти, подпитываемый общим ростом потребительского спроса в стране в 2006-2008 гг. Одновременно шла кропотливая работа и по расширению сегмента более дорогой продукции.
- Бренду «Аргента» - шесть лет. Процесс отлажен. Насколько оправдались ожидания инвесторов?
- Бренд «Аргента» развивается устойчиво и успешно. За шесть лет работы серебро от «Аргенты» полюбилось покупателю, завоевало свой круг поклонников. Все эти годы нашими специалистами не просто серьезно изучалась продукция ведущих европейских марок, но, что очень важно, разрабатывался собственный дизайн, анализировались особенности отечественного потребительского спроса. В результате каждая коллекция – это эстетичный дизайн, удобная геометрия.
Но красота изделий – отнюдь не единственное их преимущество. Мы сделали ставку на очень высокие экологические стандарты, отказались от применения гальванического покрытия в пользу ручной обработки. Изделия «Аргенты» значительно превосходят по качеству сплава зарубежные и отечественные аналоги. И покупатели это уже оценили.
Кризисный год мы прошли успешно, даже с ростом. Знаете, если у компании хороший менеджмент, если проблемы решаются, а не замалчиваются, если сотрудники понимают, что без покупателя никакого успеха не достигнешь, то есть осознают необходимость постоянного соизмерения своих возможностей с общей ситуацией на рынке, то развитие будет идти успешно. Даже простой географический перечень точек продаж, где потребитель может купить нашу продукцию, говорит об успешности бренда.
- Как видится развитие проекта в дальнейшем?-
- Мы видим, что у компании большое будущее. Уже сейчас изделия под маркой «Аргента» занимают существенную долю российского рынка, но мы планируем ее увеличить. Для этого хотим построить новое, современное производственное помещение. В нем найдется место не только уже освоенным участкам производства, но и новым, где будет производиться продукция, приносящая более высокую доходность. Кроме того, продолжим работу по развитию бренда «Аргента», выведем его на более высокий уровень. Задача амбициозная – сделать так, чтобы покупатель, решив приобрести предметы серебряной столовой посуды, думал именно об «Аргенте», чтобы «Аргента» действительно ассоциировалась у покупателей с очень качественными, исключительно красивыми и экологически полезными изделиями.
Есть планы и по выводу на рынок ряда новых линеек продукции, отражающих новейшие тренды, где соединится серебро с другими материалами.
Безусловно, расширение производства, новые изделия – все это требует тщательной работы с рынком, с каналами сбыта. Мы намерены очень серьезно работать с нашими партнерами, налаживать новые связи, прилагать все усилия, чтобы конечные потребители легко и надежно могли приобретать наши изделия у внимательных и заинтересованных продавцов.
Анализируя наш опыт по развитию проекта, я с уверенностью могу сказать, что серьезное внимание к тенденциям рынка, повседневная работа по налаживанию эффективной командной работы, умение сочетать стратегическое видение с оперативной деятельностью по внедрению стратегических планов в жизнь – все это вместе позволяет придавать компании динамику и устойчивость. Я думаю, что исключительно правильно утверждение «Кто не идет вперед, тот движется назад». Аргента – это компания, устремленная в будущее, и в этом залог ее дальнейшего развития.
-Какие советы Вы можете дать потенциальным инвесторам?
Вот лишь несколько, на мой взгляд, важных моментов, на которые нужно обращать внимание. И по своему личному опыту (а он у меня достаточно большой, до того как стать генеральным директором группы компаний «Русское Золото», я руководила российским представительством греческого инвестиционного фонда прямых инвестиций, занималась руководством конкретными производствами в регионах страны), и по опыту других инвесторов я знаю, что они могут иметь определяющее значение при создании новых проектов.
Перед тем как начать развивать проект, включите все возможности воображения – своего и ваших коллег – и представьте, с какими проблемами придется столкнуться, постарайтесь предугадать все риски проекта, спрогнозировать, какие «подушки безопасности» понадобятся для смягчения возможных ударов уже в самом начале. Конечно, в нашей не всегда предсказуемой стране еще много лихих инвесторов, предпочитающих «ввязаться в драку», а потом уже считать и смотреть, что получилось. Причем некоторые делают это намеренно, чтобы не отбить охоту заниматься проектом – иногда проблемы легче преодолевать тому, кто сразу их не видит. Но я бы не советовала идти таким путем - к сожалению, это часто слишком дорого обходится.
Продумайте вопрос финансирования проекта. Нет ничего хуже недофинансированного проекта. Лучше заложить в фонд инвестиций определенный резерв, чем на определенном этапе обнаружить, что проект недоинвестирован. Это крайне важный момент! Если придется обращаться к внешним источникам, условия могут быть кабальными, так как у внешних финансистов всегда существует соблазн воспользоваться вашим сложным положением. Их логика вполне понятна - Вы уже понесли затраты, конечно, не хотите их потерять безвозвратно и будете готовы согласиться на более жесткие условия.
Будьте готовы к тому, что придется вносить изменения в команду в период перехода от этапа строительства к налаживанию производства и продаж. Далеко не всегда одни и те же люди одинаково способны к этим различным видам деятельности
Добейтесь, чтобы специалисты, занимающиеся оперативным управлением компанией, обеспечили для вас прозрачность отчетности. Не передоверяйте эту ответственность другим, держите руку на пульсе, ведите постоянный мониторинг – это принесет пользу и вам (поскольку вы будете лучше знать, как развивается ваш проект), и управляющим (они лучше научатся понимать и учитывать ваши интересы как инвестора).
Будьте готовы к тому, что вашей компании придется участвовать в социальной и общественной жизни региона, где находится проект, а следовательно, учитывайте разумные расходы на эти цели в ежегодных бюджетах. Такая политика улучшает понимание с окружающими и дает возможность эффективнее решать текущие вопросы.

* - Е.Р. Богатова один из 12-ти абсолютных победителей российского конкурса "Менеджер года-2009", проведенного под эгидой Вольного экономического общества России совместно с Советом Федерации и региональными администрациями.