Результативный менеджмент: как воплотить идею в прибыль

Стандартные подходы к управлению организацией не раз изложены в учебниках по менеджменту. На практике же каждый руководитель вырабатывает индивидуальные методы управления бизнес-процессами, взаимодействия с сотрудниками и партнерами. Их эффективность во многом зависит от харизмы самого руководителя, его лидерских качеств, управленческого опыта, а также от задач, которые ставит перед руководителем акционер. У генерального директора Восточной перестраховочной компании Ольги Сигалович есть собственная стратегия по созданию и продвижению бизнеса.

                                       Визитная карточка
Сигалович Ольга Леонидовна окончила Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права по специальности юриспруденция. Кандидат экономических наук.
Имеет 18-летний опыт работы в качестве топ-менеджера.
В страховании работает с 2000 года. Прошла все ступени страхового дела - от специалиста до топ-менеджера: с сентября 2000 г. – главный специалист, затем начальник отдела страховой компании «Дальросмед», 2001 г. – директор хабаровского филиала СК «Сибирь». С 17 июля 2002 г. – генеральный директор Восточной перестраховочной компании.
В любом деле ценит творческий подход и профессионализм. В свободное от работы время любит путешествовать. Имеет сына.

- Ольга Леонидовна, в чем специфика страхового и перестраховочного бизнеса? С чего стоит начать новичку?
- Организация любого бизнеса подразумевает получение прибыли. В том числе страхового и перестраховочного. Других целей нет и быть не может.
На начальном этапе организации компании составляется бизнес-план с учетом окупаемости, которая напрямую зависит от финансовых вложений: «длинные» это или «короткие» деньги? Собственные или заемные средства? Любая долгосрочная окупаемость в режиме сегодняшней экономики бессмысленна. Просчитать невозможно, потому что перемены затрагивают не только нашу страну, но и весь мир. Сегодняшний финансовый кризис – тому пример.
Для того чтобы бизнес был жизнеспособным и в первую очередь, востребованным, очень важна идея и целевая аудитория - для чего, а главное, для кого мы это делаем. От этого и нужно отталкиваться, кроме того, необходимо знание основ макро- и микроэкономики с учетом маркетинговых исследований спроса потребителей.
- Чем должен руководствоваться управленец при выстраивании долгосрочного бизнеса?
- Любую, даже самую глобальную идею, невозможно реализовать без понимания, где брать единовременные инвестиции для стартового выхода и как дальше будет происходить производство денег, то есть как и на чем зарабатывать.
Если брать непосредственно страховой бизнес, то существует два пути его организации: кэптивный, или, как сейчас модно говорить, содержащий административный ресурс, и ритейловый, когда компания выходит на свободный рынок.
Первый вариант - малозатратный, но в любом случае временный, потому что всем ресурсам свойственно заканчиваться. Малозатратный он в первую очередь потому, что обслуживает интересы узкого круга клиентов. Бизнес-процессы здесь понятны. Уровень специалистов тоже очевиден – это технические исполнители за сравнительно небольшие деньги. Рентабельность при правильном подходе будет доходить до 30%. Особых организационных усилий не потребуется, главное - минимизировать затраты и не выходить за пределы сметы.
Если компания идет по второму пути – рыночному, то во главе такой компании обязательно должен стоять харизматичный лидер с полным пониманием того, что необходимо делать, и со всеми полномочиями. Бюрократический аппарат со стороны собственника в таких случаях не работает, только мешает. Правильное разделение собственников и управленцев способствует организации здоровых бизнес-отношений.
Доверие собственника, конкретные задачи для управленца, выстроенная система отношений – это тот кредит, который управленец в будущем погашает прибыльностью бизнеса. Это дорогой проект с обеих сторон - собственник дорого платит, но и управленец вместе с огромным кредитом доверия получает огромные обязательства. Управленцу ставится определенная задача в денежном выражении - реальная, продекларированная им самим. И вот здесь начинается бег по «тонкому льду». Если попадание в стратегии выхода на рынок компании точное - тандем состоится. Прибыль – это инструмент для выстраивания отношений управленцев с собственниками. При этом нужно не забывать про ответственность по обязательствам перед партнерами – мы долго работаем на имя, затем имя работает на нас. Именно управленец выступает перед партнерами «проводником» долгосрочных бизнес-отношений.
- Как грамотно выстроить взаимодействие внутри компании? Насколько важен здесь «командный фактор»?
- Управленец сам выстраивает цепочку вниз – с кем и как, за какие деньги он делает бизнес. Важна субординация во всех организационных звеньях, иначе настоящего результата не будет, последует обязательная стагнация прибыли, отношений и полный провал проекта. Банкротство духовное и физическое.
Все должно делаться с позиции позитива, именно с этой точки зрения должна формироваться команда. Руководитель создает команду «под себя». Это обязательно, потому что он должен знать, что рядом - единомышленники, понимающие философию компании, грамотно реализующие идею на рынке. Здесь не может быть обезличивания. Каждый человек должен быть профессионалом, готовым к внутреннему росту, обучаемым, преданным руководителю и компании. Но и руководитель в этом случае берет на себя серьезные обязательства. Он полностью отвечает за людей – за их профессиональный, внутренний, духовный рост, за их личное благосостояние и благосостояние их семей. Он становится не только их руководителем де-юре, но и идейным лидером. Это колоссальное влияние на людей и огромное доверие с их стороны - серьезные и долгосрочные обязательства. Каждый член коллектива (команды) формирует общественное мнение рынка и его реакцию на компанию. У сотрудников должна быть серьезнейшая мотивация. Тогда все вместе – руководитель и команда - вынесут эту идею, донесут ее людям. В этом случае и внешний рынок, то есть потребитель, отреагирует правильно.
- Чем, на Ваш взгляд, необходимо руководствоваться при мотивации сотрудников?
- Мотивация и самого руководителя, и его подчиненных базируется на собственном «эго» - с позиции своего «хочу». У людей должна быть возможность полностью реализовываться, иметь социальные гарантии и бонусы.
Харизматичные люди умеют повести за собой людей, это очень сильно работает на стартовом этапе. В этот момент руководитель «встраивает» людей в систему, чтобы все амбиции были обоснованны, приносили пользу компании, служили общим целям.
Параллельно корректно, не раня людей, не охлаждая их пыл, необходимо структурировать и прописывать бизнес-процессы, делегировать полномочия. Этот этап наступает не сразу, главное - не пропустить его. Если руководитель при возросших объемах бизнеса продолжает делать все сам, контролирует каждую мелочь, он перестает расти и тормозит рост своих подчиненных. Вот тогда и перестает расти компания…

www.vpkre.ru