Бизнес налажен - открываем новый

Генеральный директор Группы компаний «Русское золото» Евгения Богатова – успешный управленец, человек с огромным профессиональным опытом. С начала 90-х годов ей – самостоятельно или с партнерами – довелось создавать семь новых бизнесов, осуществлять руководство четырьмя проектами по выводу компаний из кризиса, их развитию и расширению, а также участвовать в качестве руководителя или активного участника в продаже восьми предприятий. Основываясь на собственном опыте, а также опыте других предпринимателей, управленцев и инвесторов, Евгения Роменовна считает, что при создании нового дела внимание должно быть сфокусировано на семи важнейших моментах. Эта концепция была представлена на деловой дискуссии клуба «Женщины будущей России» и вызвала немалый интерес у всех участников встречи.

Момент первый. Это собственно оценка идеи и создание практического плана построения нового дела. Основные вопросы, которыми надо озадачиться в начале долгого пути, - что и кому будем продавать, какие экономические, социальные, статусные и другие ожидания возлагаем на бизнес, что готовы в него вкладывать. Необходимо также оценить основные риски и спрогнозировать свои действия по их минимизации. Перед тем, как приступить к реализации проекта, включите воображение «на максимум» и постарайтесь вместе с потенциальными коллегами представить, с какими проблемами вам придется столкнуться, какие буферы можно заложить с самого начала, чтобы смягчить возможные удары. Конечно, в нашей стране немало лихих инвесторов, предпочитающих ввязаться в драку, а потом смотреть и считать. Некоторые делают это намеренно, чтобы не отбить себе охоту заниматься проектом – кто не видит проблем, иногда легче их преодолевает. Но это, к сожалению, часто обходится слишком дорого.
Целесообразно разделить период так называемого просчета бизнеса на два этапа – этап экспресс-анализа, когда осмысливается бизнес в его основных параметрах, и этап детального бизнес-планирования, который вполне возможно осуществлять и на стадии, когда вы уже ввязались в проект. Полезная методика для проработки всех этих вопросов на стадии экспресс-анализа – анализ «от противного»: представляем, что бизнес не получился, провалился или попал в трудное положение, и проводим воображаемый «разбор полетов», причин неудач и выявление того, что можно было бы предпринять, чтобы этого не случилось.

Момент второй. Очень полезно в начале и при развитии нового бизнеса взять на вооружение принцип венчурных инвесторов: входя в проект, они уже на стадии входа определяют для себя стратегии выхода. Этот вопрос каждый решает для себя – кто-то хочет десятилетиями заниматься избранным делом, другой намерен создать бизнес для детей, чтобы оставить его им в наследство, третий предпочитает «выращивать» компанию в течение трех-пяти лет, а затем удачно ее продать. Но и для первых, и для вторых, и для третьих крайне важно, сколько стоит компания в тот или иной момент времени – поскольку, даже не желая того, можно оказаться в ситуации, когда продажа – наилучший выход. Именно поэтому управление стоимостью компании, обеспечение ее постоянного роста – очень важная ежедневная задача. Нелишне с самого начала изучить вопрос, как формируется и оценивается стоимость в избранном бизнесе, каковы ведущие факторы стоимости на этом рынке, какие тенденции слияний, поглощений, продаж в этом бизнесе происходят.

Момент третий. Серьезный этап: определение размеров и источников финансирования нового бизнеса, определение собственного вклада, потребностей во внешнем финансировании, поиск и привлечение источников внешнего финансирования. Ключевой момент на этом этапе, который обязательно надо учесть: любые внешние инвесторы тяжело идут на участие в start-up – боятся рисков организационного этапа, не до конца доверяют возможной команде и т.п. Их придется уговаривать. Для этого надо понимать общие подходы тех или иных типов инвесторов к финансированию и научиться разговаривать с ними на одном языке: подготовить нужные документы, объяснить, как дело будет работать, как инвестор будет участвовать в управлении (стратегическом и оперативном) и что он в результате получит. У разных инвесторов (банков, бизнес-ангелов, частных инвесторов, фондов) принципы финансирования разнятся, их тоже надо изучить. В текущих условиях есть смысл обратить внимание на государственные программы поддержки малого и среднего предпринимательства – они серьезно увеличились. За их счет финансируются начальные стадии, компенсируется часть процентных и лизинговых платежей, оказывается поддержка экспортно-ориентированным и инновационным предприятиям, компенсируется проблема нехватки залога для получения кредита. Надо научиться пользоваться этими программами. 
К размеру начального финансирования надо подойти очень серьезно. В идеале сумма финансирования должна быть достаточной для завершения одного пускового комплекса (центра прибыли) и вывода его на самоокупаемость. Если же, не достигнув на этой стадии результата, придется вновь обратиться к инвесторам, условия могут быть достаточно кабальными, так как инвестор сможет воспользоваться безвыходной ситуацией: в дело вложены деньги, обратной дороги нет, надо идти вперед.

Момент четвертый. Очень важно, занимаясь развитием нового бизнеса, четко представлять, какие роли вам приходится играть в этом процессе. Кто вы - один из акционеров, не вовлеченных в процесс текущего управления и задействованный в принятии стратегических решений (прямо или через своего представителя), единственный владелец и руководитель в одном лице, управляющий партнер, наемный менеджер? У каждой роли свои законы. Их надо понять и сформулировать для себя - каждая роль диктует свой круг общения и деловой ответственности, иерархию отношений. Все это надо учитывать. Ведь бизнес, в конечном счете, получается только в результате отношений между вовлеченными в него людьми.

Момент пятый. Кадры решают все. Есть человек – будет дело, нет человека – или вы надорветесь, управляя всеми деталями, или бизнес не пойдет. Если Вы акционер, но не оперативный управляющий, важно найти человека-управленца-лидера, сформировать команду. Или он сам ее подберет, или вы примете в этом участие, но в любом случае - главный бухгалтер или финансовый директор должны быть вашей креатурой. Если Вы сами – лидер оперативного управления, вам тоже нужно решать вопрос с командой, но в таком случае бремя лидерства вы берете на себя, подбирая в команду реальных специалистов, признающих ваше лидерство и готовых работать совместно. Во всех случаях нужно предложить людям мотивационные программы, завязанные на успех в реализации проекта. Вовсе не обязательно доля в бизнесе является лучшей мотивацией. Нужно понять человека, его побудительные мотивы, и соединить их со своими интересами и интересами компании. При этом нужно быть внутренне готовым к тому, что, возможно, на каком-то этапе команду или отдельных ее членов придется сменить. Например, очень распространенная ситуация – люди блестяще справляющиеся с работой на этапе строительства, создания нового, запуска, но оказываются не готовыми к повседневной работе по увеличению продаж и организации рутинных повседневных бизнес-процессов. Есть и другая опасность – успех в реализации проекта может приводить к зарождению или обострению «звездной» болезни

Момент шестой. Предлагая людям определенную мотивацию, необходимо очень четко сформулировать свои требования, сформировать и отладить систему мониторинга и контроля. Женщины по своей природе более эмоциональны и во многих случаях стараются установить неформальный контакт с подчиненными, подвержены импульсивному способу управления. Этому есть смысл противопоставить определенную формализацию отношений с управленцами (не важно, партнеры ли они или просто наемные работники). С самого начала нужно отработать стандарты внутренней управленческой отчетности, определить, кто ее готовит, с какой периодичностью. Все зависит от степени подготовки и склонностей самого владельца (или группы владельцев). Кому-то важны детальные подробные таблицы, кто-то предпочитает ключевые цифры и краткое описание процессов. В любом случае исключительно важны данные о продажах и их структуре, себестоимости производства (если оно есть в бизнесе) или закупаемых товаров, величине и структуре коммерческих и управленческих расходов, величине и структуре налогов. При незанятости владельцев в оперативном управлении очень полезной формой является проведение еженедельных совещаний с ключевыми менеджерами – за счет этого и информация будет поступать из первоисточника, и менеджеры не будут себя чувствовать бесконтрольными или несущими чрезвычайно тяжелую ношу развития бизнеса. И то, и другое чувство нередко ведут менеджеров к искушениям.

Момент седьмой. Все вышеперечисленные моменты крайне важны для начала бизнеса. Одни обеспечивают его хороший старт и развитие на первых этапах, другие помогают ставить масштабные цели и справляться с более отдаленными процессами. По образному выражению одного из известных американских популяризаторов принципов управления и предпринимательства Гая Кавасаки, для стартапа нужны разные инструменты – и микроскопы, и телескопы. В фазе микроскопов популярно хладнокровное мышление. Эксперты изучают каждую деталь будущего бизнеса как под микроскопом. Когда в ходу телескопы, каждый из нас астроном, и мир полон звезд. Но затем мы вновь берем микроскопы, и видим детали, трудности, проблемы. Для успеха нужны и микроскопы, и телескопы. Это – важнейший обобщающий совет.

В качестве послесловия. Но, пожалуй, самый полезный совет дал предпринимателям и управленцам Ричард Брэнсон – создатель нескольких успешных крупных бизнесов и не поленившийся поделиться с другими своим опытом автор ряда известных книг. Этот совет прост: «К черту все – берись и делай!» Сколько прекрасных дел, сколько новых бизнесов не возникло только потому, что от размышлений люди не перешли к конкретным действиям, или от первых шагов к последующим. Какой следующий шаг? – это один из главных вопросов, который надо задавать себе, чтобы двигаться вперед. Настает момент, когда и микроскопы, и телескопы откладываются в сторону. Не задерживайтесь на старте. К черту все – берись и делай!


От редакции.
Мы приглашаем наших читателей к обсуждению темы и продолжению разговора. Если у вас уже есть свой бизнес или вы только собираетесь приступить к открытию собственного дела – мы будем рады сообща помочь вам, обсудить все возникающие проблемы. У Делового клуба «Женщины будущей России» - богатейший интеллектуальный потенциал, среди его участников множество руководителей крупных компаний, успешных бизнес-леди, готовых выступить со страниц наших выпусков в роли практикующих экспертов и бизнес-консультантов. Пишите, звоните, предлагайте новые темы для деловых дискуссий - нам интересен ваш опыт, а вам, надеемся, окажется полезен наш.